Disciplina: GESTÃO DE PROJETOS E PROCESSOS, da
ESPECIALIZAÇÃO EM BUSINESS INTELLIGENCE E ANALYTICS 2020
Planejar um projeto, gerenciá-lo e concluí-lo com êxito é uma missão inebriante. Disposta a sentir essas emoções em sua carreira profissional, a gerente de Projetos Laura da Sustainable Building Corporation assumiu a responsabilidade de conduzir o projeto executivo do Complexo Corporativo Sustentável para a CM Engenharia no prazo de 120 dias.
Ela então criou o Termo de Abertura do Projeto (TAP) com a descrição dos objetivos específicos, as estimativas iniciais de prazos, os valores dos recursos necessários e do orçamento disponível, de acordo com as necessidades e os objetivos da empresa (Vargas, 2002). Tal documento é essencial para nortear a equipe de profissionais (os chamados stakeholders-chave).
Embora o projeto seja um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido (Vargas, 2002), ele deve sempre ser documentado. Afinal, esse histórico pode ser valioso para iniciar semelhantes projetos futuros.
Logo ao TAP, veio a EAP (Estrutura Analítica do Projeto). O documento desmembra um projeto nível a nível em subprojetos e finalmente em pacote de trabalho. (Vargas, 2002). Ao analisar uma EPA, fica mais factível avaliar divergências entre os prazos definidos pelo cliente e os informados pela equipe.
Graças à EAP, Laura identificou duas questões importantes. Os prazos informados por sua equipe excedem aos 120 dias de obra. Havia também um membro da equipe estaria de férias durante o projeto.
Como um dos principais atributos de um GP é a habilidade de gerenciar pessoas, seria necessário se reunir novamente com sua equipe para rever os prazos. Ela também teria de negociar, em particular, com o profissional que informou sua ausência por causa do agendamento das férias. Ela poderia oferecer a ele um bônus especial pelo comprometido. Proposta, é claro, exigiria prévia consulta com a gerente de Recursos Humanos da empresa.
Na segunda reunião, Laura e sua equipe precisam avaliar, por exemplo, a possibilidade de os projetos topográfico e geotécnico serem entregues em no máximo 20 dias, assim como o projeto arquitetônico. Os projetos de fundações e estrutura seriam concluídos em 25 dias. Seguido do projeto hidro-sanitário em 13 dias. Já que o projeto elétrico sairia em 15 dias. E o orçamentista teria 18 dias. Por fim, o gerenciamento do projeto contaria com 5 dias. E tudo seria concluído em 120 dias.
Laura também poderia lançar mão da ferramenta de Análise do Valor Agregado (AVA). Com isso, a GP iria definir parâmetros, cálculos de desempenho, os custos, as variações, os riscos e as tendências. Gerando ao final o Índice de desempenho de prazo (IDC), algo singular e essencial em um projeto. (Vargas, 2002)
Segundo Vargas, o conceito de AVA teve sua origem no departamento de defesa americano (DOD) em 1967 denominada Earned Value Analysis, para controlar e administrar riscos e custos de grandes projetos e programas. (Vargas, 2002). Foi inicialmente denominado Sistema de Controle de Critérios de Custo e Cronograma (C/SCSC). A partir daí, diversas reformulações e adaptações resultaram no modelo atual. E apesar de sua eficiência, sua utilização ainda é limitada no Brasil.
Na prática, a AVA funciona como um tipo de "alarme", permitindo ao GP avaliar se está consumindo mais dinheiro para realizar uma determinada tarefa ou se está apenas gastando mais naquele momento porque o desenrolar do projeto está sendo acelerado, permitindo que sejam tomadas ações corretivas e preventivas com a devida antecedência. (Vargas, 2002)
Ou seja, ao aplicar a AVA, Laura poderá analisar se o orçamento de custo elaborado está de acordo com as boas práticas de gerenciamento de projetos.
Provavelmente, o ponto mais crítico para Laura será a etapa de fundação. Se estimada em 25 dias, em uma primeira hipótese de entrega para o dia 06 do mês x, teria de considerar o Valor Planejado (VP) para o dia 6 = 6 e o Valor Agregado (VA) para o dia 6 = 2,5
Índice de desempenho de Prazo = VA/VP => 2,5/6 = 0,41
Com isso, segundo Rodrigues, pode-se concluir que o projeto está a 41% da velocidade esperada. Se a etapa do projeto tem 25 dias planejando, temos pela frente o seguinte cálculo:
ent = 25 dias * 1,41 (41% a mais de duração) = 35,25 dias.
Segundo RODRIGUES, a vantagem de calcular as tendências ao longo do projeto, ou seja, durante os marcos, é poder tomar ações corretivas, como acelerar o trabalho para recuperar o atraso. E a recuperação em determinados casos exige a contratação de mão de obra extra.
Ou seja, há boas chances de o planejamento de Laura ter de ser analisado novamente, prevendo a adequação de prazos e orçamento. Talvez, a equipe operacional tenha de fazer horas extras, o que implicará em mais gastos com hora/homem. Contudo, é um ponto que precisa ser visto e ponderado justamente na etapa de planejamento, avalio.
Diante dessa análise no case de Laura e na bibliografia do curso, concluo que há no mercado inúmeras metodologias, ferramentas e técnicas para o GP e cabe ao gerente de projeto conhecê-las e aplicá-las, conforme as necessidades da empresa e dos projetos, podendo inclusive combiná-las.(Vargas, 2018)
Conforme Kerzner, os benefícios potenciais do GP são identificação de papéis e responsabilidades para garantir que todas as atividades sejam detalhadas. Entre os principais pontos estão: a identificação de uma metodologia para os projetos e os processos; a análise de desempenho; a percepção com antecedência de problemas e dos riscos, principalmente, com relação aos prazos, orçamento e gestão de comunicação, algo do qual Laura teve de assumir.
Outro ponto singular em um projeto é o gerenciamento da equipe. Segundo Vignochi, é necessário instigar os membros da equipe a buscarem, por conta própria, um crescimento dentro de suas melhores habilidades e trabalhar suas fraquezas. Vale ressaltar que um projeto não entrega somente um produto ou serviço, mas também uma equipe mais preparada e autônoma, com alto desempenho para executar projetos futuros.
Bibliografia
DAYCHOUM, M. 40+20 ferramentas e técnicas de gerenciamento. [Recurso eletrônico, Biblioteca Virtual Universitária]. 6ª edição. São Paulo: Brasport, 2018.
KERZNER, H. R. Gestão de Projetos: as melhores práticas. [Recurso eletrônico, Biblioteca Virtual Universitária]. 3ª edição. São Paulo: Bookman, 2017.
RODRIGUES, E. 21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos. [Recurso eletrônico, Biblioteca Virtual Universitária]. 1ª edição. São Paulo: Brasport, 2014.
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado (AVA) em projetos. [Recurso eletrônico] Biblioteca Virtual Universitária]. 9ª edição. São Paulo: Brasport, 2018.
VARGAS, R. V. Análise de Valor Agregado em projetos: Revolucionando o gerenciamento de custos e prazos. [Recurso eletrônico] 1ª edição. São Paulo: Brasport, 2002.
https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/5513631/mod_resource/content/1/Vargas%2C%202002%20-%20Livro%20an%C3%A1lise%20valor%20agregado.pdf
VIGNOCHI, L. et al. O Gerente de Projetos Inteligente: depoimentos de quem sabe fazer projetos. [Recurso eletrônico, Biblioteca Virtual Universitária]. 1ª edição. São Paulo: Brasport, 2017.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: Como definir e controlar o Escopo do projeto. [Recurso eletrônico, Minha Biblioteca]. 4ª edição.. São Paulo: Saraiva, 2018.
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Informações Complementares:
Nome do Projeto: Complexo corporativo sustentável | Cliente: CM Engenharia
Patrocinador: Sustainable Building Corporation | Gerente do Projeto: Laura
Objetivo estratégico: entregar um projeto para a CM Engenheira no prazo de 4 meses, avaliando com o sucesso do case futuras parceiras.
Dados do Projeto:
A Sustainable Building Corporation (SBC) tem sua sede em Florianópolis (SC) e possui 5 filiais em outros estados brasileiros além de mais 5 filiais fora do país. A Gestora de Projeto da Sustainable Building Corporation, chamada Laura, fico responsável por conduzir um projeto executivo para construção de um complexo corporativo sustentável para a empresa CM Engenharia em 120 dias. Laura fará sua primeira incursão como GP.
Prazo para a obra: 4 meses. | Investimento: 200 mil reais
Observações: O projeto tem a premissa de obter um resultado (lucro) mínimo de 40% do orçamento do contrato de R$ 200 mil. Logo, o orçamento inicial é de R$ 120 mil de orçamento para garantir o lucro de R$ 80 mil.
Atividades + Stakeholders-chave + prazos:
Levantamento topográfico e geotécnico - etapa que será realizada por empresa terceirizada no valor de 30 mil reais no prazo de 30 dias.
Projeto arquitetônico - etapa que será realizada pelo equipe interna no prazo de 30 dias.
Projeto de fundações e estrutura - etapa que será realizada pela arquiteta da equipe no prazo de 45 dias.
Projeto hidro sanitário - etapa que será realizada pelo engenheiro no prazo de 15 dias.
Projeto elétrico - etapa que será realizada pelo equipe interna no prazo de 30 dias.
Orçamentista - após a conclusão das demais etapas, o profissional da equipe apresenta em até 30 dias, os dados.
Gerenciamento do projeto - que será realizado no prazo de 5 dias.
Observação importante: um dos membros da equipe informou que irá tirar férias justamente durante o curso do projeto. O profissional alega que as férias estavam agendadas há meses.
Passados dois meses do desenvolvimento do projeto executivo para a construção de uma complexo corporativo sustentável, Laura ao realizar o monitoramento do projeto registra em seu último relatório de valor agregado os valores de Custo Real (CR) = R$ 95 mil e Valor Agregado (VA) = R$ 70 mil
*sabendo que o valor planejado (VP) para o período é de R$ 90 mil, o projeto está acima ou abaixo do orçamento?
*o projeto está atrasado ou adiantado em relação ao cronograma estabelecido?
*qual é o índice de desempenho de Custo (IDC) do projeto e o que este valor representa?
*variação VC quando negativa apresenta que gastou mais que o orçado e o VCR projeto está em atraso.
*variação VC quando positiva apresenta que o orçamento não foi totalmente utilizado e o VCR projeto antecipado
* VC= VA-CR / VCR = VA - VP
* VC= 70-95= -25 / VCR = 70-90 = -20
Análise do valor agregado (AVA)
*índice de desempenho de custo
* IDC custo = VA/CR 70/ 95 = 0,7368
* IDP desempenho = VA/VP 70/90 = 0,7777
*caso o índice for <1 significa que o projeto está atrasado e gastando mais que o orçado.
*caso o índice for >1 significa que o projeto está adiantado e está sobrando caixa
Neste caso o índice foi 0,73 para cada R$ 1,00 investido retorna 0,73 centavos está tendo uma perda de eficiência financeira ao que foi planejado.
Estou progredindo a uma taxa de 77% se esperava 100% vou ter que compensar o trabalho e correr com o cronograma para atingir o projeto dentro do prazo.
Previsão
ONT orçamento planejado
Quanto o projeto vai custar para o novo orçamento
ENT - Estimativa no Término = ONT / IDC 120 mil/ 0, 768 = 162 866,45
EPT = Estimativa para terminar = ENT - CR 162 866,45 - 95,000 = 67. 866,44 este valor é o que preciso ter em caixa para terminar o projeto devido ao atraso no projeto.
